餐饮新闻

2009年到2019年，西贝从23家店开到了将近400家店，营收超过62个亿，员工发展到了23000名。

疫情期间因“撑不过三个月”的“哭穷”，反映出中国企业真实生存现状而引发强烈共鸣红极一时，此后西贝创始人贾国龙有什么心得？未来又有哪些规划呢？

对话贾国龙：  

灾难改变了我“永不上市”的想法  

问：  疫情之下，西贝现在状态如何？  

贾国龙：  目前，西贝的绝大部分餐厅都还在停业状态，外卖开了200多家店，营业额相当于正常时的10%。（3月14号前的数据）

前段时间，媒体对我的采访公布之后，引起了很大的轰动。有人认可，但骂声也很多，认为我是在给国家找麻烦，在哭穷。但其实，企业是社会的器官，我们有2万多员工，不自救，他们失业怎么办？

问：  需要裁员吗？  

贾国龙：  疫情期间，整个行业都必然受到影响。至于疫情过去之后，是否会有报复性消费，引发业务增长？我们不知道，但我想，我们不会减人。疫情期间裁员很不厚道，而疫情过去之后，生意恢复，说不定还需要招更多人。

问：  西贝之前一直说，“永不上市”。这个想法会变吗？  

贾国龙：  之前我们一直很骄傲，认为自己现金流很好，不需要上市，这是在当时那个时间点上的想法。

但是最近，我确实改变了想法。这次新冠疫情发生之后，有段时间我们特别焦虑，一算账，我们每个月都要发一个多亿工资。连发3个月，就要5个亿，可是我们账上哪有那么多钱？所以，就有了之前媒体报过的那次采访。

其实，灾难非常教育人。我们现在才发现，自己的自身造血能力和抗风险能力，远远不够。  

问：  餐饮业可能是本次受疫情很影响的行业之一，你如何预测行业未来的发展？会有根本性的改变吗？  

贾国龙：  餐饮行业是刚需行业，所以不需要做太多极端的预测。我们只是按下了暂停键而已，重启之后，还会继续正常发展。

至于会不会发生革命性变革？我不这么认为。

问：  未来西贝的增长第二曲线会是哪里？  

贾国龙：  快餐。  我们进入快餐行业探索已经5年多，投入了一个多亿的研发经费，今年应当会有所突破。如果疫情3月能得到控制，第一批门店5月就应该能顺利推出。

快餐品牌和正餐品牌的区别很大。正餐的逻辑是每开一家店就可以挣钱，但是快餐只有开一批店才行，需要有工业化思维。而且，做快餐需要更强的管理能力。

德鲁克说，世界上不存在欠发达国家，只存在欠管理国家。  对组织而言也是如此，我们需要提升自己的管理能力，才能解决大规模连锁、标准化、专业化的问题。

问：  管理2万多员工的秘密是什么？  

贾国龙：  要问秘诀，其实真的没有。我只能告诉你我怎么工作的，很多人都害怕996，但我们的工作方式，可以称之为“715，白加黑，夜总会”。什么意思？每周工作7天，每天工作15个小时，夜里还总开会。

这么没日没夜的工作，为什么？只为了把顾客服务好这一件事。这件事，我坚持了32年。

有多大辛苦，就有多大收益，所以，西贝的管理秘密可以被总结为有利、有趣、有意义，这是一个黄金三角。

怎么解释？我想请我们西贝的首席文化官贾林男具体介绍。

贾林男：  

激发两万名员工斗志的制胜秘诀是“黄金三角”   

从2009年到2019年，西贝从23家店开到了将近400家店，营收从不足5个亿到了超过62个亿。 

现象背后呢？西贝的员工，从5000名发展到了23000名。2万多人，如何让每一个人不懈怠，充满着斗志，充满了意义地去工作？这是今天我想跟大家分享的。 

某种程度上，各行各业的老板其实都在经营一件事，那就是——经营人。西贝的组织能力，就在于制胜的黄金三角。

中式正餐有一个小魔咒，要开过100家就是一个槛。但今天西贝开了将近400家，这个槛是怎么迈过来的？

"赛"：  相争而不相害   

首先就是比赛的机制，在西贝内部叫创业合伙人制。  将近400家门店其实是分为14个创业分部，分部下面有支部，一共60多个创业支部。 

创业合伙人制的特点是：   

他们都是股东，跟贾国龙代表的总部一样，是利益共同体。总部占60%的股份，分部占40%的股份，分部在具体经营活动上权利比较大。 

分部和支部以总经理的名字命名，比如我带的分部就叫贾林男分部，甚至有可能想注册成贾林男什么餐饮公司。自己名字挂在企业的各种内外部竞争中，是巨大的激励和鞭策。

同一区域可由多个分部来竞争，区域不独占。比如在北京，西贝就有四个大分部，每个分部有二三十家店，就是一种巨大的竞争。 

要有山头，鼓励竞争，让你们自己赛起来。不过，有山头但不要有山头主义，山头是什么？就是业务，经营。该争的争，该抢的抢，这是一种价值观。 

如何“相争而不相害”呢？西贝的赛场是“比、学、赶、帮、超”。   

举个例子，某年底，物资部把物流成本降到了6%，提出申报奖金。一位从外企刚入职的高管就说，人家麦当劳、星巴克比6%还低，为什么给你奖呢？贾国龙说不是这个道理，提升是自己跟自己比，奖励奖的是他的成长。 

西贝一直有一个逻辑，不是企业好了每个人才好，而是每一个人都进步了，企业怎么可能不进步呢？在每一个人进步的基础上，企业整体进步，这才是真正厉害的组织。 

所以，“赛”的结果呢？ 

看得见的成果：  从不到100家店到将近400家店，年营收从25个亿到60多个亿。市场竞争力整体提升，尤其是2017年直接净利润增长了5个点。

看不见的成果：  实现标准化，且全员熟悉，在高速扩张期保证了门店的基本品质。 

此外，逐渐建立起了比较强的大总部，已有15位副总裁，这其实是背后统的力量形成的。        

“利”：先分钱，再赚     

每年，贾国龙和爱人会把自己分红的50%或以上，用作总部干部的年终奖。 

这里有一个西贝分利的原则——先分钱，再赚钱。贾国龙做了32年生意，有一条想得越来越透：先把分利的规则定下来，然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造。   

员工薪酬比平均高一点，能创造出更多价值   

他说，按劳取酬有一个巧道。 

比如市场薪酬平均是5000元，如果你能定到5500或6000，看上去每月多支付了500到1000的薪水，但人心都是肉长的，优质人才过来以后，知道你给他的薪水不低，会努力干，至少干出不亚于500到1000元的价值来。 

哪怕不多，也要高一点，这是至少的保证。 

超预期，激发自我驱动   

西贝的分利不是用多和少来说，是分得能让你超预期。 

超预期有时候还巧立名目。比如大家一起讨论方案，谁的方案得票最高，结果可能有好几万的奖金。这样一下就激发了大家，每一个人都自我驱动。 

节制高管收益，带头把钱分下去   

其实，老板最大的食利者。如果公司的贫富差距越来越大，基层得不到的激励的话，最终受到影响最大的还是这些既得利益者。 

利益是一种综合考虑的利益，或者是一个长利，或者是一个大利。 

所以贾国龙的财富观是：钱是待释放的能量，那能量是释放出的钱。他要带头把钱分下去。 

“爱”：  领导力指数 = 帮助人数  

贾国龙跟我说，西贝的产品说到底不是菜，是人，是每一个西贝人。 

爱，听上去很虚，那么西贝有哪些具体行为呢？ 

高投入的集体学习，每年花费超过一个亿   

去年我在贾国龙家吃饭，聊到一个“重走德鲁克足迹”的环球之旅，贾国龙说他报名了，然后说：“林男，我给你报一个吧。”当时是饭桌上说说而已，我也没当真。结果两周之后，组委会给我打电话确认，说贾总给我报了名。 

那个学费就15万，环球的机票也要五六万，来回20万成本给我一个人。当时我很感谢，但并不吃惊。因为西贝始终高投入给他的干部，每年在集体学习上要花费超过一个亿。 

好汉工程，让高管培养更多人才   

这主要是激励高层的，当收入和地位已经很高，怎么来激励你？让你帮助你的1000多名员工成长，让他们收到你的爱，并由衷地感谢你。 

每年获得西贝好汉的员工，都能直接得到100万元奖励。但是，钱的激励作用仍然有限。所以这100万不是直接给，而是上下管四代，对父母辈、子孙辈的教育、保险、旅游等费用进行报销。 

这是一个终身荣誉，核心作用是培养西贝一波又一波的卓越领导者。 

在西贝，大家都有一个共识：一个人的领导力怎么样，不是在于你能力有多棒，而是你能够帮助多少人，你的领导力就有多大。你能帮助10个人，你就有10个人的领导力；能帮助1000人、1万人，你就有1000人、1万人的领导力。 

赛、利、爱，是三位一体、缺一不可的关系。 

我觉得对这三点的理解，最终还是要回到对人的理解上。德鲁克说：管理者一定要利用人的自利，但是，优秀的管理者要激发人们能够超越自利。