你摸着良心讲一讲，开放厨房是不是标配了，你都不敢把它放在软文里吹牛了。

　　消费者胃口大了，挑了，要看到你干净的厨房、整洁的厨师服，又要看到偶尔出现的小花样小把戏。简直像在经营马戏团，然后别人可能很快就看腻了。

　　富兰克林名言引用一句：

　　当你停止改变，你就停止不前。

　　超越开放式厨房，我们这里有一个建议：

　　你可以选择开放你的厨房，

　　一个实验厨房。

　　实验厨房，任性后面的逻辑

　　在餐饮世界，这是不少名厨名店的选择。对于厨师身份，这块“自留地”可以表达烹饪中至高的艺术性，是苦心劳神的日常经营活动之外，可以自由挥洒想象力的空间;有时候就算没有专门的空间，他们也可能在一年或者一个月里的某几天，限时限量推出特色菜单。对于经营者身份，这里还有更多意想不到的作用。

　　(装修风格颇具戏剧感的 MINA 实验厨房)

　　拥有美国餐饮奥斯卡之称的 James Beard 奖得主 Michael Mina ，在掌管着几十家餐饮门店的同时，三年前开始在旧金山开设了 MINA 实验厨房，这里从意大利料理到国际风味烧烤，并没有固定的菜式可言。所有的晚宴都是限定时间、不设点单。试想一下这个餐饮集团旗下既有精品汉堡店，又有人均几百美元的高端餐饮，实验厨房让他们可以在各种业态里游刃有余。

　　后来在集团旗下夏威夷美食城设点的品牌曾经在这里进行“集训”;电视明星在这里开的快闪店因为大获成功，让她有了信心在旧金山开出正式的门店，甚至顶替了 Michael Mina 旧店的位置。

　　(从 MINA 实验厨房开始实现餐厅梦的餐饮电视明星 Ayesha Curry)

　　MINA 实验厨房有一些像我们之前报道过的餐饮孵化空间(Hatchery)，但不同的是，这是为单一企业集团服务的。这些四个月一轮换的品牌们，既能让顾客尝鲜，又能为餐饮经营者提供别处难寻的“开店训练”。

　　类似的例子还发生在另一位更加有名的主厨 Wolfgang Puck 身上。他的饮食帝国版图已经扩张到了多个大陆，包括上海都已经被他插上小旗。

　　今年 5 月，在洛杉矶的西好莱坞，他开放了实验厨房 The Rogue Experience，刚开始就只有 10 个座位，每人 155 美元统一价，不管谁在这里做菜。甚至他自己都亲自来烹饪过，算是世界奇观吧。

　　(The Rogue Experience)

　　“想要做到真正的原创，就要去质疑、去实验、去想象”，放出过这样话的 Wolfgang Puck，在我看来把这个实验厨房当做了员工培训的空间，而非品牌塑造或者孵化，这也是实验厨房的另一种不错的用法。

　　集团旗下各个餐厅的主厨，不管是酒店还是外烩服务，甚至一些区域出品的管理人员，都曾在这里大展拳脚。食材通常是来自附近的农夫市集，厨师们大清早亲自出马选购，不用担心预算，喜欢什么买什么。

　　(现在普通人要看到 Wolfgang Puck 亲自下厨可能只能来实验厨房了)

　　繁琐又有些机械化的日常工作可能会磨平他们的脾气，这里反而可以让他们跳出舒适区，刺激他们产生出新的想法并马上付诸实行。它有点像是各家餐厅共用的概念性菜品研发中心。

　　除了主厨、高管级别的人，这里也同样对年轻人敞开怀抱，帮助他们进一步提升，也让他们在等级森严的厨师世界多一些跨级流动的机会。当然，对品牌来说，如果能从这里挖到明日之星，就算是目的达成了。

　　线下搭好了，还要靠线上去吆喝

　　不论是连锁还是单店，如何与竞争对手拉开距离、保持自我更新提升能力，一直是存活下来的关键。而为了达到这点，推出新品、调整菜单，算是比较常用也比较显性的办法。但很多时候，餐厅经营者必须得真刀真枪地做了，才知道新菜品、新菜单到底受不受欢迎。

　　那就危险了。

　　因为在覆水难收之前，听取顾客的意见、调整产品，是很重要的。餐厅方最好不要等销售数据哗哗进入系统以后，再来慢慢分析评估效果。

　　对于顾客来说，实验厨房能给品牌增添新鲜感，它本身的稀缺性也能激发消费热情。对于经营者来说，光找个地方开门宴客也不够，只有它能和顾客反馈、传播联系在一起，这个地方才更有意义。毕竟不是所有人都和 Wolfgang Puck 一样坐拥几亿美元的餐饮帝国，可以轻松开一个实验场，只是用来给自己人练手。

　　所以我们的解决方案是：

　　实验厨房 + 社交媒体

　　提前试水加上实时观测，一方面增强了预判能力，一方面尽量降低风险。

　　先介绍一个负面例子，Moe's Southwest Grill(以下简称 Moe’s)一家主营美式墨西哥风味的连锁店，全美超过 600 家分店，不小的规模，不低的人气。经过了好几个月的筹备，去年这家全美连锁餐厅升级了他们的经典炖猪肉，结果迎来了海量差评……

　　(成也炖猪肉，败也炖猪肉)

　　餐饮企业在迭代过程中听到负面评价是很正常的，总有一小部分人不喜欢你的菜，但当这种负面情绪蔓延在媒体和社交网络上的病毒式蔓延时，就让人措手不及了。好在后来 Moe’s 从泥潭中爬出来，它的经历从正反面双向证明了，餐饮企业试水新品，应该如何与社交网络监测紧密联系在一起。

　　1. 确认消费者到底喜欢什么

　　不少咨询公司提供这样的市场趋势分析，沿着马路走一圈也许你也能发现可能流行什么，但是坐在家里点开社交网络看看热词和热门图，也许也能发现端倪。

　　和 Moe’s 同属一个母公司的 McAlister’s Deli，以各种茶饮闻名。当他们准备推出新的绿茶饮品，他们开始了关键词搜索，主要是解答两个问题：谁在谈论绿茶，当他们谈论绿茶的时他们都在谈论些什么。搜索结果是，当时人们很关注绿茶类饮品的不同风味，于是在新品真正推出的的时候，他们选择的是芒果绿茶的搭配，这在当时市面上并不常见，于是就换来了不错的效果。

　　(芒果绿茶，不打无准备的仗)

　　2. 监测消费者的实时反馈

　　社交网络对于餐厅经营者来说，相当于医生手里的听诊器。比如发生惨剧的 Moe’s ，当差评的传播速度太快无法挽回的时候，只能擦干眼泪认真看清楚大家都是怎么骂你的。

　　人们的槽点主要集中在：配料里面有一股肉桂的味道，吃着非常奇怪。于是公司开始排查问题的来源，发现是信息传达和员工培训方面太薄弱，很多分店不熟悉新配方的操作，所以造成了味道大打折扣。

　　3. 衡量和评估效果

　　在这一波互联网声讨之后，Moe’s 的产品有了不少进步。网友总是健忘 + 善变，关于猪肉的吐槽减少了 75% ，正面的评价开始上升。为了精确制导，他们还追踪了一些给出了差评并且被转发比较多次的网友，一部分人给了餐厅第二次机会，并且给出了好评，这是比较明显的利好消息。

　　Wolfgang Puck 曾经坦言，他旗下的这个实验厨房空间完全不挣钱。但是它对于公司的贡献，不在于本身直接带来的利润(当然，能收支平衡很好)。对于 Moe’s这样的企业来说，他们并没有对外开放的实验厨房，它的工作被社交网络所代替。其实不管有没有线下实体，实验厨房所代表的其实是一种全新的研发和营销思路。当研发已经成为餐厅的固定流程，不如把它用作员工培训提升的机会，以及市场营销、会员维护的内容素材。