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餐饮培训
餐企连锁运营需要注意几个“坑”
来源:美食可寻 时间:2018-08-07 09:26:30        浏览:226
以市场导向为主导的今天,餐饮企业连锁化成为主流趋势。但在连锁化运营中,会遇到种种问题,该如何化解? 以井格重庆火锅实践为例子,重现连锁运营路上的四大坑,给计划连锁的

  以市场导向为主导的今天,餐饮企业连锁化成为主流趋势。但在连锁化运营中,会遇到种种问题,该如何化解?

  以井格重庆火锅实践为例子,重现连锁运营路上的四大“坑”,给计划连锁的企业,提供解决方案、思路,化解入坑难题。

  

 

  意识坑 没有品牌如何连锁?

  品牌意识薄弱,是现阶段许多餐饮企业都会存在的问题。

  美团大众点评研究院的报告数据显示:全国有超过35万家火锅商户,市场还在不断增长中。然而真正让消费者记住的火锅品牌少之又少,多数餐饮企业都会存在“口碑相传”占市场,把品牌意识抛至一边,其实发展到最后你会发现很难“变大”。

  

 

  ▲美团点评研究院提供

  井格在开到6家门店的时候,才出现品牌意识,为了更好的集中扩大品牌势能,实行标准化运营,需要用到统一的商标。

  然而,注册过程中,却因为中间公司的专业度和“高仿”门店的提前抢注而失去了对品牌的所有权。最终忍痛对已有26家门店更名。

  事件的背后不难看出,品牌成了井格连锁运营上第一块绊脚石。

  

 

  解决方案:实施标准化统一的管理

  井格在更名后,细致落实标准化管理。各个部门遵循相应的标准化手册执行。

  从logo、门店整体风格到餐厅服务人员的话术等,都按照既定标准执行,统一的运营管理,即使顾客在不同的门店,都能寻味到熟悉的感觉。

  平台坑 自建供应链可以盈利?

  餐饮连锁运营里,最离不开的就是后端支持,但井格创始人王贻达却说:“自建供应链体系其实是个大坑。”

  井格从单店到连锁供应链发生了很大的转变。从最初的一个师傅炒制5家门店的底料到中央工厂的建立。

  

 

  随着规模越做越大,供应链的弊端也接踵而来。

  中央工厂的建立需要大规模的人力、财力的支持。 虽然物质的供给短时间内不会发现问题,但随着时间的推移,投入量增大,使得门店管理应接不暇。

  最终以“跳坑”为结果。

  许多餐饮连锁企业建立之初都想过要自给自足,企业全程把控可以降低成本。其实不然,人的精力是有限的,企业也是如此。

  解决方案:细分供应链体系平台合作

  餐饮连锁企业盈利的核心,还是应该以顾客为导向。井格为保障顾客体验,从技术化转变为管理化,将品牌发展重心,逐步转移到餐饮管理体系及经营思维理念的转变之上。

  

 

  ▲井格重庆火锅【麻辣锅】

  这两年,辅助餐企的专业第三方服务性企业越来越多,这也意味着餐饮业的社会化分工正在加剧。

  比如从C端转做B端供应链平台的信良记团队,10年的供应链体系建设,为金百万、小豆面馆等众多连锁餐饮企业解决了其交易环节多、效率低下等问题,迅速帮助这些企业提升盈利。

  标准化坑 标准化运营只是为了规范?

  连锁餐饮企业发展一段时期后,许多企业都会建立自己的标准化体系。但现在餐饮连锁最为突出的问题,就是标准化的理论性过强,企业在制定标准化中忽视了两个重要问题。

  1.什么才是真正的标准?

  井格在建设标准化初期只是为了“规范”。从员工礼仪、着装、店面布局、餐台摆设到出品制订了一套标准。但是施行过程中发现:“这套标准对井格的品牌价值真的有帮助吗?”

  

 

  ▲井格重庆火锅【小酥肉】

  这就类似于,餐厅前期装修学习星巴克的文艺范儿,可是卖的产品却是麻辣烫。这两者之间的不协调,不言自明。

  2.制定标准化能否落地?

  部分餐饮企业选择照搬餐饮500强标准化内容,过多地注重引进“门店管理”、“量化考核”等具体做法,东施效颦。

  举个例子:在实体连锁运营中,名创优品用三年时间,全球开店1400余家。众多企业纷纷效仿它的管理制度,扩店标准,然而效果不佳。

  

 

  企业没有充分考虑自己项目的背景,没有在自己品牌资源的可执行性、核心技术的可复制性上下功夫,盲目的效仿,最终难以落地。

  正因为这两个问题没有解决,根本上不能达到标准统一,不具备可复制性。使得许多企业出现了“连得起,锁不住”的现状。

  解决方案:标准化体系不断优化

  井格在标准化运营中施行中,不断产生质疑,提出矛盾点。从标准化手册1.0版本到部分2.0,大部分3.0优化。探索发现了制约标准化运营落地的解决方法。

  首先,标准化运营的前提,是需要适应自己的品牌调性,遵循客户体验为导向。其次,制定的标准化手册,要围绕门店盈利模式而打造,可以进行可复制的盈利标准。最后,标准化不能忽略人性化。

  

 

  ▲井格3.0门店

  餐饮企业主要面向C端顾客的,标准化过于死板,缺少灵活性会降低顾客体验。赋予人性化的前提,绝对不能是闭门造车。井格在完善标准化手册时,需要与门店实际情况相结合。在制定完成后,在部分门店先进行试点推行,店长执行,督导追踪,总部优化。

  培训坑 外来的和尚会念经?

  连锁餐企扩张过程中的其中一个策略,就是引进人才,但是大部分企业往往忽略了人才培养。

  企业过分的重视“外来人口”,忽略现有员工,直接会导致人员流动性大,更深层的问题是影响企业文化与盈利。

  

 

  井格在人才引进的同时也发现了类似的弊端。

  经过一段时间的考量发现,“请”进来的员工,行业属性强,过于理论化,缺少贴合自身品牌的实战经验,与门店诉求相差较大。这就需要在后期加大培训,增加磨合时长。

  解决方案:人才引进转为人才培育

  餐饮管理人才的培养,是一个系统工程,不仅与开设餐饮管理专业相关的学校教育有关,而且与管理人才所服务的餐饮企业也密切相关。

  国际连锁餐饮品牌肯德基在自身的人才培养上,有自己的一套“手段”。针对在职的应届毕业生,肯德基用MT(即管理培训生)计划打动他们留下。

  一方面兼职伙伴利于企业培养,另一方面管培生可以得到更好的个人职业规划。

  

 

  ▲井格重庆火锅门店员工培训

  井格在这方面,也主张推行“自主人才团队培养”。在新员工入职后,他们实行“以老带新,以熟带生,新店新老配比制”的方式,通过系统的培训引导,掌握现有运营管理模块,进行内部会议分享,发掘员工潜能。

  将三流员工一流化,就会降低人才复制的难度。 内部员工晋升不但可以带动其他员工的积极性,更增加了其对门店盈利模式的深层次认知,增强了其品牌意识,可以更好的为连锁运营工作增加助力。

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