行业内现在广为流传着一句话“南有太二，北有渝是乎。”

　　王勇作为渝是乎的创始人，从事餐饮27年，前后建立多个川渝美食品牌，还曾作为重庆代表人物登上CCTV。

　　说起王勇可能很多人最先想到的是“渝是乎”，一个凭借小份制酸菜鱼，半年时间快速开出20家门店，单店单月流水达到50余万元的品牌。

　　殊不知在京城北边红极一时的“金渝川菜”和在2009年直营年收入就超过一亿的“辣尚瘾”都是他的倾力之作，当然还有一些小众的品牌“渝都家厨”、“你的心跳”也是他的手笔。

　　他为什么要做这么多品牌呢?

　　“每一个品牌都是我的一段经历，也是一个逐渐成长的过程，没有这些品牌的积累和反思，也不能有今天的‘渝是乎’。”王勇坦言道。

　　品牌的建立是成长

　　17年前，王勇和两个四川的老乡来到北京开了一家仅有15张桌子的成都小吃，凭借着十余年的中餐手艺，小店每天爆满，3块钱一屉的包子每天可以售出300屉，日流水可以达到3000元，仅仅2年王勇就完成了自身资本的原始积累。

　　“那时候没有品牌的意识，就是大家一起做。可是随着成都小吃遍地开花，脏乱差的弊病也尤为明显，再加上沙县小吃的进驻，成都小吃也开始不好干了。”王勇坦言道。

　　于是，王勇和当时的两位老乡开始另谋出路，他们拿着成都小吃赚的钱开了一间以川菜为核心的家常菜馆。

　　虽然川菜馆每个月的盈利富富有余，但他们意识到如果长此以往的安于现状，很容易被挤掉，此时品牌意识已经开始萌芽。

　　正因如此，在2009年他们建立了一个以烤鱼+麻辣香锅为主的品牌—辣尚瘾。辣尚瘾在鼎盛时期门店数量达到80家，光12家直营店年收益就能超过1亿元，与江边城外一起瓜分烤鱼市场。

　　看似风生水起的王勇却在参加一次业内峰会后，又做了新的改变。

　　2015年，王勇受邀参加了一场业内峰会。在会上他了解到，未来餐饮可以走下来的品牌还是要“轻”和“快”的模式，比如真功夫、72街都是成功的典型案例。

　　那什么才能符合“轻”与“快”呢?显然作为正餐的辣尚瘾过于“厚重”，不满足全时段的快餐化需求，但如果要是把辣尚瘾中最受欢迎的“酸菜鱼”，用成都小吃的模式打造，则可以诞生一个快时尚的品牌。

　　于是，渝是乎诞生了。

　　“聚焦”打出有影响力的品牌

　　渝是乎从成立伊始就定位清晰，甚至还有具体的数据规划：主打酸菜小鱼，每间店面在120~150平米，客单价在40~50元……

　　在这些看似平常的数据背后，却是一整套严谨的商业逻辑。

　　1、定位轻餐饮，大菜聚焦更具象

　　中餐做酸菜鱼的餐厅比比皆是，怎么才能让年轻消费者对餐厅的产品印象深刻呢?

　　众所周知，差异化是一间餐厅的亮点所在，“渝是乎”通过把轻餐饮做“小”，以“酸菜小鱼”命名，让菜品更具象，同时也在传达给消费者一种暗示，使消费者感知到消费会比正餐低。

　　▲渝是乎亦庄华联力宝地下一层的门店

　　点评用户评价道：商场里卖酸菜鱼的有三家，但是这家餐厅位于小吃层，而且在餐厅外边就能看到许多人在吃小碗鱼，试过之后，感觉味道不错，价格也便宜，特别适合当工作餐。

　　“成都小吃的成功关键就在于可以同时涵盖‘正餐+快餐’两种模式，虽然渝是乎看似是在做快餐，但是通过装修和服务也可以满足正餐食客的要求。”王勇解释说。

　　2、“门店装修”评估客流量，保障盈利

　　开餐厅的老板都知道，选择到合适的地理位置，但不一定可以得到理想的门店面积，很多时候店面都会过大，但此时该位置的客流量是固定的，如何做出规划，可以保证餐厅盈利才是关键。

　　王勇给记者算了这样一笔帐：

　　预估客流量后得到预估流水40万元，根据渝是乎的坪效和劳效计算，餐厅最佳面积是130平米，但此时租下的面积是170平米，如果把多出的40平米进行装修，则装修需要5万，机械设备5万，装修后，人员配置也要增加一个人，一年也是5万，三年就是15万元，装修达不到客流和盈利空间，还不如不装修，变为后区工作空间。

　　3、学习国际品牌，启用小时工，降低用工风险

　　现在“用工荒”是很多老板的头疼的难题，不管是“借人”也好，挽留也罢，可谓是绞尽脑汁，在王勇的餐饮生涯中也遇到过这样的难题，但最终，他凭借“小时工”(注：并非临时工)解决了这个问题。

　　可能很多老板在提及“小时工”这个词时，首先会想到的是不稳定、流动性大，这些关键词，但相比于长期缺少合同工来讲，小时工群体庞大，可以缓解企业用人压力和用工成本。

　　举个例子，现在很多国际连锁快餐品牌的小时工都囊括了：学生工、非全职、退休人员三类，根据规定，这三类员工的只需要上意外伤害险，而不需要全险，在保险上就为商家省出一大笔，同时，商家还可以根据这些人群所长安排工作、制定排班计划，缓解高峰期用工压力。

　　小结：

　　随着消费多元化，轻餐饮不仅只是产品和环境的快时尚，而是全方位的聚焦，通过把大事做小，把琐事规律化，从而快速打造出品牌。当然，后续的合理规划也必不可少。

　　“中央厨房”是扩大品牌张力的加油站

　　当记者问及王勇，做了这么多品牌，什么才是最关键时，王勇说出了一个掷地有声的答案“标准化”。

　　井格用了八年时间梳理了一套标准化雏形，还在不断的进行更迭;西贝通过把标准化流程落地到门店，成为餐饮业学习的楷模;还有麦肯集团都是凭借标准化才能做到全球连锁。

　　那么，对于一个建立不久的品牌，标准化的第一步从哪里开始?

　　雀巢全球集团董事长包必达曾说：“品牌是我们公司的命脉，而消费者则是通过我们的产品了解到品牌。”

　　王勇与包必达的想法不谋而合，建立标准化的第一步，就是在产品上下功夫。为满足门店的菜品标准化，王勇首先选择建设中央厨房。

　　“中央厨房是要符合餐厅所需，为餐厅服务，不能被“光环”所笼罩，一味的只求名气。中央厨房并不意味着大投资、产能过剩。”在王勇看来，中央厨房的配置同样可以小而美。

　　目前，渝是乎的中央厨房由一间厂房改建，仅有800平米，可以满足50家门店的需求。

　　当然，面对中央厨房的弊端也不能忽视，王勇说：“如果要是把品牌发展到外地，他们不会先建中央厨房。中央厨房只是在餐饮企业发展到一定阶段的加油站，是补充能源，但不是持续能源。”

　　结语：

　　绝味资本张卫说，“随着消费升级进程的加速，餐饮创业者想要从0到1，进而快速拓展需要使得品类、品牌走向清晰，同时占领消费者心智。而现今快速发展的企业都是前期重产品、重模型、重资源，商业模式越锋利发展的越快。”

　　回看前路，王勇在打造品牌的过程正是对张卫说法的最佳印证。从品牌伊始开始打造区隔，注重产品品质的同时，也在做差异化呈现，进而使得商业模式更轻，发展更快。

　　每当有人问起王勇的成功经验，王勇的回答朴实而深刻：“建立品牌不是很难，但一定要全心投入。”