海底捞掌门人张勇曾说过，餐饮业称得上一流的企业有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。

　　前者将品牌聚焦，集中所有企业资源把它发扬光大，寻求不同市场做拓展。而后者，总结单一品牌的部分缺憾，以单一品类进行延伸，趟出了一条多品牌发展的道路。

　　“永远不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”王品(中国)市场中心总经理赵广丰这样概括王品的多品牌经营思路。

　　品牌之问 培育一棵大树，还是制造一把大伞?

　　很多人会问：王品集团为什么要做多品牌?

　　其实是被逼出来的。当时台湾仅两千多万人口，要复制麦当劳肯德基单一品牌高频次，很快就碰到规模边际的天花板。很多企业被逼着必须做第二个品牌，甚至三四个品牌。

　　但赵广丰认为，并非使用多个品牌就能称为多品牌战略;真正的多品牌战略是分化和品类创新的结果，动力源自多品类的发展推动。

　　正如全球日化用品之王——宝洁的强大，就在于借助品类分化的趋势创建品牌，分别占据不同的分枝。

　　多年探索，王品慢慢展开了十字形发展战略：以同一价格带、同一消费群为横轴，以同一品类向上、向下延伸为纵轴，在这一横一纵上寻找商机，最终找到了多品牌延伸的三把“密钥”。

　　第一把钥匙

　　从熟悉的产品里做不同消费群的延伸

　　给予新品牌

　　品牌延伸的时候，一定是相关品类做延伸，绝不碰不熟悉的领域。

　　王品的第二品牌，就是从集团高价牛排里延伸出来的中价位西堤厚牛排。

　　因为，牛排在产业知识和品类知识里是相通的，而西堤厚牛排正是在产品价位与消费人群上做了区隔。

　　西堤厚牛排是在牛排的消费群体部分做了延伸。王品牛排的高价位不一定覆盖所有层次的消费者，但西堤厚牛排却可以拓展更为年轻、消费力稍微平实一些的消费群体。

　　从熟悉的产品类别里探索同一类别、但是不同客群的市场，可以打开另一个价位空间的消费市场。所以，王品多品牌运营第一个密钥就是从同一个餐饮品类里做不同消费族群探索。

　　第二把钥匙

　　从熟悉的消费群体中

　　围绕不同产品需求做品牌延伸

　　有了之前的品类铺垫，对自身品牌的消费者认知就会越来越熟悉，就会知道消费者的需求在哪里。而新的品类开拓，就要从消费者的需求来入手。

　　比如，王品的客人不一定天天都想吃牛排，这时就要思考消费者的消费行为、探究他们的消费轨迹了。你会发现，消费者除了吃牛排，有时也会吃日料、意大利面等等。

　　即便是吃不同品类，但食客对用餐档次、氛围以及服务的要求是类似的。他心里需要的，是带朋友吃日料时能够有面子、够贴心的服务。这就是同一消费人群的相同心理需求。心理需求一致的情况下，差异的是吃另外品类的东西。

　　给消费者同样心理层面的价值，但是给他不同物质满足，这就产生了相同心里需求，不同品类的品牌。这中间一定要有微调，毕竟不同品类在心理满足上有细微差异，但是本质逻辑是不变的。

　　第三把钥匙

　　复制自身最熟悉的运营管理模式

　　在多品牌管理延伸

　　套餐模式影响了王品集团所有餐饮品牌思路(鹅夫人和GUN8辣椒除外)。这一模式运营管理相对简单，只要管好少数的菜品即可。

　　有人也会质疑，餐厅菜色是不是多元丰富一点会更好?很多人的选择是，但选择越多意味着管理复杂度越高，有时还会影响菜品的稳定性。所以，与其选择多而不稳，不如少而精。

　　一个品类的餐厅，只要管理好餐厅少而精的菜品，并定期优化招牌菜品系列就好了。这种固守核心商品并不断优化的方式，才会给消费者带来更好的体验和感动。

　　所以，王品的多品牌运营就是在套餐管理思路下，一套套万品。整个管理逻辑拿熟悉的后端管理模式，把它套入新品类或新产品线，延伸出新的品牌。而且，实行“单一价格、单一套餐”模式，还会优化企业的管理效能。